Era la primera vez que lanzaba una operación masiva B2C después de años de trabajar en B2B. El territorio ya era nuevo. El headset lo hacía todo más interesante.
Al final de la semana de onboarding en los headquarters, cada gerente encargado de abrir un país recibía una diadema. La expectativa era clara: debía hacer sus primeras ventas por su propia cuenta mientras contrataba al equipo inicial y empezaba a acelerar la operación.
La filosofía sonaba bien. Vivirla era otra cosa. Lanzar una operación ya es suficientemente exigente como para sumar la presión de vender como principiante, dentro de una caja de cristal y con decenas de países observando.
Yo entendía el punto. Pero realmente lo detestaba.
“Los equipos no siempre necesitan otro discurso. A veces necesitan una evidencia que vuelva a abrirles la posibilidad.”
Álvaro Bohórquez · Manager HeroLa operación que llevaba meses sin una sola venta
Antes de mi llegada, el equipo llevaba un par de meses sin lograr una sola venta. Llegué a una operación que ya cargaba una historia de pesimismo y escepticismo. Y esa historia ya tenía quién la contara.
Camilo: cuando el fracaso empieza a autovalidarse
Camilo era parte del equipo inicial. Era alegre, inteligente, influyente entre sus pares y bastante convencido de sus propias conclusiones. Tenía talento y potencial, pero los resultados todavía no estaban.
Me miraba de reojo, esperando que yo tomara el headset para demostrarme que vender era imposible. Sin darse cuenta, había instalado una dinámica peligrosa: si él no podía, nadie más podría. Cada día sin ventas se convertía sutilmente en una victoria para su argumento y en una derrota emocional para el equipo.
El problema no era únicamente una actitud negativa. Era una creencia limitante con influencia social. El fracaso había dejado de ser un resultado temporal para convertirse en identidad.
Jorge: la diferencia entre no poder y todavía no saber cómo
Jorge fue una de las primeras contrataciones nuevas. Tenía experiencia en ventas difíciles, hambre, sentido del humor y una confianza genuina en el proceso. Todavía no tenía la influencia de Camilo, pero sí una disposición decisiva: quería que la operación funcionara para él y para los demás.
La disciplina casi militar de la ejecución diaria no lo rompía. La entendía como su cuota inicial. Mientras una mesa buscaba confirmar por qué no se podía, la otra intentaba descifrar cómo hacerlo.
“Si no funcionó hasta ahora, el sistema está condenado.” La inteligencia se usa para explicar la imposibilidad.
“Aún no encontramos el método.” La inteligencia se usa para observar, ajustar y volver a intentar.
¿Qué significa liderar con el ejemplo?
Liderar con el ejemplo significa alinear lo que se exige con lo que el líder está dispuesto a hacer. No consiste en asumir permanentemente el trabajo del equipo ni en demostrar que el jefe es la persona más capaz. Consiste en intervenir de manera visible cuando la organización necesita recuperar una posibilidad que dejó de creer.
Yo había pasado casi un mes sin usar el headset. Podía resistirme y justificar que existían otras formas de encaminar la operación. Pero sabía que el equipo necesitaba una chispa y que, en ese momento, esa chispa tenía que venir de mí.
Bloqueé el mediodía durante dos semanas para vender por mi cuenta. Me senté en la misma mesa de los vendedores mientras ellos miraban con una mezcla de esperanza y desconfianza.
La primera venta fue un alivio principalmente para mí. Para ellos todavía podía ser suerte. Lo importante ocurrió en las jornadas siguientes: pude hacer varias ventas seguidas y el proceso empezó a verse repetible.
La autoridad que transforma un equipo no nace del cargo. Nace de la evidencia, la coherencia y la disposición a hacer lo incómodo cuando la situación lo exige.
¿Cómo recuperar la confianza de un equipo desmotivado?
La confianza no se recupera ordenando que el equipo vuelva a creer. Tampoco con una presentación más optimista. Se recupera reduciendo la distancia entre lo que el líder dice y lo que el equipo puede comprobar.
En este caso, una venta aislada no era suficiente. La confianza empezó a moverse cuando el resultado se repitió, cuando el método pudo observarse y cuando el equipo entendió que no estaba frente a una promesa, sino frente a una posibilidad real.
Para recuperar la confianza de un equipo desmotivado:
- Nombre el problema sin dramatizarlo. La falta de resultados es un dato; no debe convertirse en la identidad del equipo.
- Identifique la creencia que bloquea la acción. Pregunte qué conclusión está sacando el equipo de sus fracasos recientes.
- Produzca una evidencia visible. Elija una acción pequeña pero relevante que contradiga la narrativa dominante.
- Haga que el resultado sea repetible. Una excepción inspira; un patrón reconstruye confianza.
- Convierta la evidencia en capacidad colectiva. El objetivo no es que el líder se vuelva indispensable, sino que el equipo pueda apropiarse del método.
¿Qué hacer con un colaborador negativo e influyente?
Una persona escéptica no siempre es un problema. Puede estar detectando riesgos reales que los demás no ven. La dificultad aparece cuando su influencia convierte una experiencia negativa en una sentencia definitiva: “esto no funciona”, “aquí nadie puede” o “intentarlo solo confirma el fracaso”.
Antes de etiquetar a esa persona como tóxica, conviene separar tres elementos:
- El dato: ¿qué parte de su diagnóstico es cierta?
- La interpretación: ¿está tratando un resultado temporal como una verdad permanente?
- El impacto: ¿su conducta ayuda al equipo a resolver o le da permiso para abandonar?
Después de hablar con claridad y ofrecer una oportunidad real de cambio, el líder debe observar la respuesta. No todas las personas quieren participar en la siguiente etapa. Sostener indefinidamente una influencia que erosiona la ejecución también es una decisión, aunque se disfrace de paciencia.
¿Cuándo debe un líder intervenir directamente?
Un líder debe entrar en la operación cuando su participación desbloquea aprendizaje, recupera credibilidad o establece un estándar que todavía no existe. No debería hacerlo para alimentar su ego, evitar delegar o rescatar constantemente al equipo.
La intervención correcta tiene fecha de salida. El líder entra, hace visible el estándar, transfiere lo aprendido y vuelve a darle espacio al equipo.
Hay decisiones que no debería seguir tomando a solas.
Si su compañía está creciendo, pero usted sigue cargando cada decisión, una conversación con Álvaro puede ayudarle a recuperar claridad y diseñar el siguiente escalón.
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Escuche la historia que el equipo se está contando
Identifique las frases que se repiten después de cada intento. Ahí suele estar la creencia que gobierna la ejecución.
Convierta la creencia en una hipótesis
Cambie “no se puede vender” por “todavía no encontramos un proceso de venta repetible”. Una hipótesis puede ponerse a prueba.
Elija una prueba pequeña y visible
No intente cambiar toda la cultura en un día. Diseñe una acción concreta que pueda producir evidencia frente al equipo.
Repita hasta convertir la excepción en patrón
La primera victoria rompe la narrativa. La repetición demuestra que existe un método que otros pueden aprender.
Decida quién quiere construir desde la nueva evidencia
Algunas personas se moverán con la posibilidad. Otras preferirán proteger su explicación anterior. El líder debe actuar en consecuencia.
La chispa no es heroísmo: es responsabilidad
La mesa de Jorge empezó a dispararse. La de Camilo se fue quedando atrás. En pocas semanas, algunas personas salieron de la compañía y otras decidieron dar un paso al costado al sentir que ya no pertenecían.
Unos se habían identificado con la idea del fracaso. Otros, con la idea de las posibilidades. Esa diferencia fue determinante para construir uno de los mejores equipos que he dirigido.
Yo muchas veces fui y he sido como Camilo. Y casi siempre lo que mejor me ha funcionado es ser como Jorge. Estar en el lugar de Camilo no solo nos vuelve cínicos: también nos aleja de nuestro potencial cuando usamos la inteligencia o el supuesto talento para refugiarnos.
Los equipos necesitan de vez en cuando golpes de autoridad. Pero esos golpes no deberían venir de la imposición. Casi siempre vienen de la evidencia, de estar dispuestos a hacer lo incómodo y de demostrar que cumpliremos con lo que estamos llamados a ser como equipo, como empresa y como personas.
Lo incómodo muchas veces es lo necesario. Y casi siempre es lo único que su equipo está esperando ver.
Álvaro BohórquezPreguntas para llevar a su próxima reunión de liderazgo
- ¿En qué parte de la compañía estamos confundiendo un resultado temporal con una identidad permanente?
- ¿Quién está usando su influencia para ampliar posibilidades y quién la está usando para confirmar la derrota?
- ¿Qué evidencia necesita ver el equipo para volver a creer?
- ¿Qué tarea incómoda estoy pidiendo que nadie me ha visto dispuesto a hacer?
- ¿Cuál es la chispa que, por mi rol, tiene que venir de mí?
Preguntas frecuentes sobre liderar con el ejemplo
¿Qué significa liderar con el ejemplo?
Significa demostrar con comportamientos visibles los estándares, la disciplina y la disposición que se esperan del equipo. No implica hacer siempre el trabajo de otros, sino alinear las exigencias del líder con su propia conducta.
¿Cómo motivar a un equipo que ha perdido la confianza?
Empiece reconociendo el problema, identifique la creencia que está frenando la acción y genere una evidencia pequeña pero comprobable. La confianza vuelve cuando el equipo observa coherencia y resultados repetibles, no solo mensajes positivos.
¿Cómo cambiar la mentalidad negativa de un equipo?
No intente discutir directamente contra la negatividad. Convierta las afirmaciones absolutas en hipótesis, diseñe pruebas concretas y use los resultados para construir una narrativa más útil. Después, establezca estándares y responsabilidades claras.
¿Qué hacer con una persona negativa que influye en los demás?
Escuche qué parte de su diagnóstico es válida, converse sobre el impacto de su conducta y acuerde comportamientos observables. Si la persona continúa usando su influencia para erosionar la ejecución después de recibir claridad y oportunidades de cambio, el líder debe tomar una decisión.
¿Cuándo debe un líder involucrarse directamente en la operación?
Cuando su intervención pueda desbloquear aprendizaje, recuperar credibilidad o establecer un estándar que todavía no existe. La intervención debe ser temporal y terminar con la transferencia del método al equipo.
¿Cómo se construye autoridad sin recurrir a la imposición?
La autoridad sostenible se construye mediante coherencia, criterio, decisiones difíciles y evidencia. Un cargo puede dar poder formal; la confianza del equipo se gana cuando las acciones del líder respaldan sus palabras.
Álvaro Bohórquez
Consejero ejecutivo y fundador de Manager Hero. Acompaña a founders y equipos directivos a ganar claridad, elevar su criterio y diseñar compañías que puedan escalar sin depender de una sola persona.